Transformation wird derzeit gern als Fortschritt verkauft – im Kundenservice spüren viele Teams sie jedoch als Dauerstress zwischen KI-Einführung, steigenden Erwartungen und permanentem KPI-Druck. In diesem Interview konfrontiert SQUT Gerd Conradt mit genau diesem Spannungsfeld: Wo endet lösungsorientierte Führung und wo beginnt Verdrängung, wenn Beschwerden, Fehler und Eskalationen zum Tagesgeschäft gehören? Ziel der Fragen ist es, konkrete, überprüfbare Antworten zu erzwingen: Welche Führungsprinzipien tragen wirklich, wenn SLA und Backlog brennen – und welche Sätze, Reflexe und Versprechen sind in Wahrheit pures CX- und EX-Gift?

SQUT: Du betonst oftmals, Führung solle mit Menschen über Chancen sprechen – „nicht über Probleme“. Im Servicecenter leben wir aber von Problemtransparenz (Beschwerden, Fehler, Eskalationen). Wo ist die Grenze zwischen lösungsorientiert und realitätsverweigernd?

Gerd Conradt: Natürlich müssen wir auch bei Fehlern über Chancen sprechen. Für mich war schon immer eine Beschwerde eine Chance, nämlich dem Kunden die beste Beratung zu geben, die er bekommen kann. Wann habe ich schon mal die Chance, ihn am Telefon zu haben. Hier kann ich trotz eines gemachten Fehlers die Kundenerwartung übertreffen, indem ich nicht nur das Kundenproblem löse, sondern ihm auch noch eine erstklassige Beratung zukommen lasse, z. B. über neue Produkte oder Tarife. Da ist der Mensch meist das Thema, entweder durch fehlendes Engagement oder fehlendes Verständnis für das Anliegen des Kunden. Ich sehe da keine Realitätsverweigerung. Die tritt erst dann ein, wenn Prozesse dauerhaft nicht funktionieren und ich als Arbeitgeber so tue, als wenn alles Bestens ist. Das darf nicht sein. Das ist dann absolutes Versagen von Vorgesetzten. Vergessen dürfen wir nicht, dass Eskalationen, Fehler und Beschwerden ja nur einen Bruchteil des Tagesgeschäfts ausmachen. Jeder Fehler ist einer zu viel, jedoch müssen wir über den großen Anteil sprechen, der reibungslos funktioniert. Ein weiteres wichtiges Thema ist die Fehlerkultur. Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wird der Schuldige gesucht oder die Lösung? Wir präferieren immer die Lösung und das ist auch Bestandteil in den Coachings.

SQUT: Man liest über dich, dass du früher stark zahlenorientiert warst – und die Menschen zu kurz kamen, inkl. hohem Krankenstand. Welche drei konkreten Verhaltensweisen von dir waren damals CX- und EX-Killer – und was machst du heute nachweisbar anders, wenn SLA und Backlog brennen?

Gerd Conradt: Ich kenne deine Quellen nicht (lacht). Natürlich ist man als Vertriebsleiter stark zahlenorientiert, jedoch kamen aus meiner Sicht die Menschen bei mir nicht zu kurz. Selbstverständlich herrscht im Vertrieb auch ein gewisser Druck auf die Menschen. 

1. Mir war immer wichtig, dass die Menschen Spaß an ihrer Arbeit hatten und die, die keinen Spaß hatten, haben auch mal ein Gespräch mit mir gehabt. Das ist immer wertschätzend gewesen und ich habe dabei stets das Individuum betrachtet. Es bringt aber nichts, wenn sich jemand jeden Tag zur Arbeit schleppt, keine Lust auf seine Tätigkeit hat und nicht die vertraglich vereinbarten Ergebnisse abliefert. Ich habe da nie ein offenes Gespräch gescheut. Leider werden die offenen Gespräche aus meiner Erfahrung heute viel zu wenig geführt. Deshalb fehlt es dann auch an der notwendigen Orientierung der Beschäftigten.

2. Ich bin als Führungskraft nicht dazu da, Menschen zu motivieren. Ich bin dazu da, ihnen ein Umfeld zu schaffen, das motivierte Beschäftigte schätzen und in dem sie Spaß an ihrer Arbeit haben können. Wenn jemand keine Lust hat, dann kann ich nichts tun, außer Alternativen aufzuzeigen. Lieber arbeite ich mit weniger Personal, das motiviert ist, als mit mehr Personal, bei dem ich einige faule Äpfel in der Schale habe. 

3. Das Thema Krankenstand, dass du angesprochen hast, kommt aus der Betrachtung von zielerelevanten KPI. Ja, ich habe da nur draufgeschaut, wenn es zielerelevant war. Und ja, wenn der Krankenstand mal nicht zielerelevant war, ist diese Kennzahl nicht mit erster Prio betrachtet worden. Das heißt aber nicht, dass es mir egal war, ob die Menschen bei der Arbeit krank geworden sind. Ganz im Gegenteil. Wir hatten nicht nur hervorragende Vertriebsergebnisse, wir hatten auch hervorragende Ergebnisse in der Mitarbeiterzufriedenheit und eine für die Branche sehr geringe Fluktuation. Ich denke, das sind Kennzahlen, die für sich sprechen. Natürlich hast du auch unzufriedene Beschäftigte, wenn du klare Kante zeigst und bestimmte Verhaltensweisen nicht tolerierst. 

Als Führungskraft musst du dir darüber klar sein, dass du am Ergebnis gemessen wirst und nicht daran, ob du  Everybody’s Darling bist. Und zum Schluss: Ich würde nichts anders machen, weil es erfolgreich war.

SQUT: Auf eurer Website steht: Customer Experience wird „nicht nur durch Technik, sondern auch durch die Menschen“ gewährleistet. Provokant gefragt: Ist das nicht eine romantische Abwehrhaltung gegen KI, Automatisierung und Self-Service – oder kannst du erklären, ab wann Technik die Menschen entlastet und die CX sogar rettet?

Gerd Conradt: Nein, ganz im Gegenteil. KI verändert unsere Arbeitswelt in einem Maße, das wir aus meiner Sicht aktuell noch gar nicht überblicken. Auch die Frequenz von Veränderungen wird immer höher. Ich bin ein erklärter Gegner davon, jedem Labortrend, der auf der Messe gezeigt wird, hinterherzulaufen. Da wird viel Geld versenkt, weil suggeriert wird, dass sich die CX steigert und sowieso alles gut wird. Das kann so sein, jedoch müssen die Unternehmen aufhören, KI isoliert zu betrachten und vielleicht davon zu träumen, den Kundenservice ohne Menschen anzubieten. Sicher werden viele einfache Tätigkeiten nicht mehr von Menschen gemacht werden. Eine Adress- oder Kontoänderung muss heute kein Agent mehr machen. Ich habe eine andere Vision. Wenn die Einführung von KI im Unternehmen gelingen soll, braucht es einen Plan. Denn die KI betrifft nicht nur den Kundenservice, sie hat Auswirkungen auf viele Prozesse im Unternehmen. Also muss doch erst mal ein Projekt aufgesetzt werden. Welche Prozesse sind betroffen, müssen die Prozesse evtl. verändert werden, laufen die Prozesse überhaupt gut? Dann stellt sich die nächste Frage: Wie werden die Menschen in solche Change-Prozesse eingebunden? Welche Tätigkeiten können künftig wegfallen, welche Aufgaben werden umfangreicher und wie kann ich sie mit den vorhandenen Ressourcen abbilden? Hat das Auswirkungen auf mein Bezahlungssystem? Und zu guter Letzt: Vergesst den Kunden nicht. Die Kunden wollen mit Menschen sprechen, die ihr Problem lösen, nicht mit einem schlecht funktionierenden Bot, der sie nach 10 Minuten zum nächsten Agenten durchstellt. Das halte ich für eine Katastrophe im Kundenservice. Und das nur, weil es ein Problem im Prozess gibt. Ganz spannend finde ich abschließend, dass bisher niemand davon spricht, welche positiven Auswirkungen die KI auf die Bezahlung von Agenten hat. Da die Aufgaben höherwertig werden und vielleicht bald nur noch ein 2nd-Level Support von Menschen gemacht wird, kommen wir aus meiner Sicht mit Mindest- oder Niedriglohn nicht mehr weiter. Das ist ein hoch komplexes Thema. Das muss nicht nur auf Dienstleister-, sondern auch auf der Auftraggeberseite verstanden werden. Da ist ein komplettes Umdenken erforderlich. Weg von billig und hin zu hoch qualitativ. KI ist kein Killer von CX, sondern ein Enabler. Die Kunst ist, sie richtig einzusetzen.

If you feed peanuts, you´ll get monkeys sollte man sich für die Zukunft gut überlegen.

SQUT: Nach eurem Coaching verbessern sich Parameter „nachweislich“ (Fluktuation, Loyalität, Krankenstand, Qualität/Produktivität). Wo ist die Evidenz? Welche Messlogik, welcher Zeitraum, welche Baseline, welche Vergleichsgruppe – oder ist „nachweislich“ hier vor allem Marketing? 

Gerd Conradt: Nachweislich, weil es an KPI festgemacht wird. Die bestimmen wir mit dem Auftraggeber zusammen. Du weißt ja, ich bin zahlenorientiert (lacht). Das kommt immer darauf an, worauf der Schwerpunkt im Auftrag liegt. Coachen wir Führungskräfte und zeigen auf, wie wichtig ein sehr gutes Führungsverhalten ist und die Coachees setzen das langfristig um, werden die von dir angesprochenen KPI positiv beeinflusst. Natürlich legt da niemand einen Schalter um und alles ist gut. Uns geht es nicht um kurzfristigen Erfolg, uns geht es darum, dass unsere Coachees verstehen, warum ihr (neues) Handeln so viel erfolgreicher ist. Ein Vergleich ist immer einfach herbeizuführen, nämlich vorher/nachher. Das reicht. Da wird auch keine Messlogik geändert oder eine andere Zählweise. Wir nehmen einfach das, was der Auftraggeber an Reports hat, bestimmen den Start- und den Zielpunkt, machen Meilensteine und steuern nach, wenn nötig. Eigentlich ist das total simpel. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Nachhaltigkeit (siehe auch unsere Erfolgsformel). 

Wir kreieren hier keine Raketenwissenschaften, wir sorgen für Umsetzung!

SQUT: Du setzt stark auf lösungsorientierte Kommunikation. Im Beschwerdemanagement braucht es aber auch klare Verantwortung, Grenzen und manchmal harte Ansagen. Welche „netten“ Standardsätze von Führungskräften sind in Wahrheit pures CX-Gift – und wie bringst du Leute dazu, sie ab morgen zu streichen?

Gerd Conradt: Das ist natürlich sehr individuell. Lösungsorientierte Kommunikation ist nun auch nicht das allein seligmachende Element. Man muss das alles im Zusammenspiel betrachten. Gerade im Beschwerdemanagement ist eine lösungsorientierte Kommunikation zum Kunden sehr hilfreich. Dem Kunden hilft es nicht, wenn ich über sein Problem spreche. Der Kunde will eine Lösung und die meist sofort. Deshalb sind gerade im Beschwerdemanagement solche Kenntnisse extrem wichtig. Auch das überall eine Sprache gesprochen wird ist notwendig. Es bringt ja nichts, wenn die Führungskraft lösungsorientiert kommuniziert und die Agenten problemzentriert sind. Grenzen sind lösungsorientiert übrigens viel einfacher zu setzen, weil mein Gegenüber meist von allein die Grenzen erkennt. Harte Ansagen braucht man in der Lösungsorientierung ebenfalls nicht, da auch hier die Lösung vom anderen kommt. Es kommt immer auf die Fragestellung an. Aber auch hier gilt, wie schon erwähnt, das ist nur ein Werkzeug in der Kompetenzbox unserer Coachees. Zu den tödlichen Standard-Floskeln hätte ich ein ganzes Repertoire, das hier den Rahmen sprengen würde, aber meine Favoriten sind: „Der Kunde ist halt manchmal schwierig“ oder „Kunden erwarten heute einfach zu viel“.

Wir müssen unsere Coachees nicht dazu bringen, diese Sätze zu streichen. Sie verwenden sie automatisch nicht mehr, denn sie haben verstanden, welche Wirkung diese Sätze haben.

SQUT: Gerd, Hand aufs Herz: Transformation klingt in Vorständen nach „Change“ – im Team nach Überforderung. Ab wann ist Transformation für dich nicht mehr Wachstum, sondern schlicht Führung, die Menschen verschleißt?

Gerd Conradt: Transformation ist für mich nicht mehr mit Wachstum verbunden, wenn Vorstände nicht verstehen, wie Transformation funktioniert und welche Auswirkungen ihr Handeln auf Menschen hat. Konkret: Keine Transformation ohne einen gut aufgesetzten Change-Prozess. Dann klappt es auch mit der Umsetzung. Ich erlebe oft, dass nur ein Budget für die „Technik“ geplant wird. Dann kommt das Erwachen, wenn gemerkt wird, dass der Change-Prozess viel mehr Ressourcen benötigt. Dann wird leider häufig zu oft am Menschen gespart. Wie schon erwähnt passiert das meist dann, wenn ein Transformationsprojekt, wie die Einführung einer KI, isoliert betrachtet wird.

SQUT: Wenn KI, neue Arbeitsrealitäten und permanenter Druck das neue Normal sind: Was müssen Führungskräfte ab morgen konkret lassen (typische Reflexe/KPIs/Kommunikation) – und was müssen sie radikal anfangen, damit Menschen leistungsfähig bleiben, statt auszubrennen?

Gerd Conradt: Permanenter Druck muss nicht das neue Normal sein. Ich konzentriere mich mal darauf, was Führungskräfte zukünftig tun sollen, damit die Menschen nicht ausbrennen.

Meine 5 Empfehlungen:

1. Betrachtet niemals ein Transformationsprojekt isoliert.

2. Schaut euch im Vorfeld eure Prozesse an und holt euch schon dazu professionelle Unterstützung.

3. Baut einen ordentlichen Changeprozess und beteiligt die Beschäftigten in angemessener Weise.

4. Kommuniziert in angemessenen Abständen mit allen Betroffenen.

5. Plant großzügig Zeit ein. Nichts ist schlimmer als Zeitdruck.

Autorenkasten:

Gerd Conradt ist ein erfahrener Coach, Berater, Trainer und Speaker mit dem Tätigkeitsschwerpunkt auf Transformationsprozessen in Führung, Organisation und Kultur. Er ist Geschäftsführer der Coachingkompetenz GmbH in Konstanz, einem Unternehmen, das Unternehmen und Führungskräfte in nachhaltigen Entwicklungsprozessen unterstützt. 

Conradt studierte Verwaltungswirtschaft und war über zwei Jahrzehnte in verschiedenen leitenden Führungspositionen im Kundenservice und Vertrieb tätig, bevor er sich 2013 als selbstständiger Coach und Berater etablierte. In seiner praktischen Führungstätigkeit sammelte er umfangreiche Erfahrungen mit organisationaler Veränderung. Er hat umfangreiche Erfahrungen in Mitarbeiterentwicklung und Performance-Optimierung, die er heute in Coaching- und Transformationsprojekten überträgt. 

Seine Arbeit fokussiert sich auf Future Leadership, also die Anpassung von Führungskompetenzen an die dynamischen Anforderungen der modernen Arbeitswelt, inklusive Digitalisierung und hybrider Arbeitsformen. Er nutzt eine systematische Mischung aus Blended Coaching, Blended Learning und praxisorientierten Modellen, um Führungskräfte in ihrer Transformationsfähigkeit zu stärken. Er hat zu diesen Themen mehrere Bücher und Fachartikel geschrieben.